9 Leitlinien zur nachhaltigen Strategie

Wie die Studie „No Planet B“ von Oracle und dem Marktforschungsinstitut Savanta ergab, fordern Menschen auf der ganzen Welt mehr Fortschritte in Bezug auf Nachhaltigkeits- und soziale Bemühungen.

Das einhellige Ergebnis der international durchgeführten Studie: Die Umfrageteilnehmer haben global den mangelnden Fortschritt der Gesellschaft in den Bereichen Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung satt.

Sie verlangen von Unternehmen ihre Worte in Taten umzusetzen und glauben, dass Technologie Unternehmen dabei helfen kann, dort erfolgreich zu sein, wo Menschen versagt haben.

Soziales Engagement und Verantwortung gegenüber der Gesellschaft sind keine Fremdworte für Unternehmer:innen, die strategische Einbettung fehlt oftmals noch.

Dabei sind mit einer gut überlegten Nachhaltigkeitsstrategie viele Nutzenpotenziale gegeben durch:

• Die Nutzung von Wettbewerbsvorteilen

• Verbesserung des Markenwertes

• Absatzsteigerung und damit des Gewinns

• Reputationssteigerung

• Kostenreduzierung

• Innovationskraft

• Erschließung neuer Geschäftsfelder

• Steigerung der Mitarbeitermotivation und -bindung

• Risikominimierung

• Verbesserung der Beziehungen zu Stakeholdern

• Erhöhung der Attraktivität für Kapitalgeber

Eine Nachhaltigkeits - Positionierung erfordert einen offenen Blick auf das Selbstverständnis und den Unternehmenszweck, das Geschäftsmodell, Prozesse und Strukturen in der Organisation.

Sind diese zukunftsfit und halten sie einer Prüfung nicht nur aus der Sichtweise der Ökonomie, sondern auch aus der Sichtweise der Ökologie und der gesellschaftlichen Auswirkungen stand?

Hat man sich für einen nachhaltigen Entwicklungspfad entschieden, muss sich das Unternehmen klar zu eigenen Verantwortung bekennen, Ziele und Maßnahmen offen und transparent kommunizieren.

Folgende Leitlinien in der Erarbeitung der Strategie sollten bedacht werden:

1. Wie gut sind Nachhaltigkeitsstrategien mit dem Geschäftsmodell verschränkt bzw. ist CSR Teil der Gesamtstrategie?

Um den Nutzen und das Potenzial von CSR zu entfalten, muss CSR Teil der Gesamtstrategie sein. Zudem wird mit dem Inkraftsetzen der CSRD (=Corporate Sustainability Reporting Directive) mit Jänner 2023 und den dazugehörigen Berichtsstandards ESRS (European Sustainability Reporting Standards) eine Verschränkung der geschäftlichen Aktivitäten mit Nachhaltigkeitsaspekten gefordert.*

Es geht darum die Auswirkungen bzw. die Entwicklungen des Geschäftsmodells in Bezug auf Nachhaltigkeit entlang der Wertschöpfungskette darzustellen.

Unternehmen sind aufgefordert, sich öffentlich bekennen, d.h. dies auch kommunizieren. Ein erster möglicher Schritt ist die Formulierung der Ziele und Darstellung der Unternehmenskultur – oftmals ein Leitbild bzw. Selbstverpflichtung.

2. Die CSR-Strategie wird von der Unternehmensführung getragen

Die Geschäftsführung ist sich der Verantwortung und der notwendigen Betrachtung aller Entscheidungen hinsichtlich der Auswirkungen auf Ökonomie, Ökologie und Gesellschaft bewusst und steht dazu.

3. Arbeiten mit Wesentlichkeits-, Risikoanalysen und Szenarien-Techniken

Es gilt die wesentlichen Hebel in Bezug auf mögliche und relevante Potenziale zu evaluieren. Hierbei ist es hilfreich mit internationalen Frameworks wie TCFD (Task force on climate related disclosures) zu arbeiten. Diese bieten ein strukturiertes Abfragen möglicher Chancen und Risken für das eigene Geschäftsmodell an. Im weiteren Schritt werden mit Hilfe einer Long List (ich arbeite hier mit den Themenstellungen der ESRS) mögliche Potenziale entlang den Themenfeldern ESG (Environmental Social Governance) hinsichtlich ihrer Relevanz für das eigene Geschäftsmodell evaluiert. Es gilt sich auf einige wenige Maßnahmen zu fokussieren, die den größten Effekt haben.

4. Einbinden der Stakeholder

Nicht nur in der Umsetzung, auch schon in der strategischen Planungsphase, empfiehlt es sich, den Dialog mit den wichtigsten Anspruchsgruppen zu führen. Dieser Prozess ist integraler Bestandteil einer CSR Strategie und bringt dem Unternehmen vielfältige neue Einflüsse und Nutzen.

Wichtige Stakeholder sind:

• Mitarbeiter:innen

• Geschäftspartner:innen

• Verbraucher:innen

• Gemeinnützige Organisationen

• Shareholder

• Soziales, kulturelles und politisches Umfeld

5. Innovationspotenziale evaluieren und nutzen

CSR endet nicht an den Grenzen des Unternehmens. Neben dem offenen Stakeholderdialog sollten Unternehmens sich aktiv an der Diskussion der zentralen Themen beteiligen.

Dazu zählt auch, sich als Teil der direkten Gemeinschaft am Wirtschaftsstandort zu verstehen und sich in die Problemstellungen mit den gegebenen Kernkompetenzen einzubringen.

Kooperation und Kollaboration ermöglichen neue Sichtweisen, Geschäfts- und Produktideen. Es gilt hier in der strategischen Planung die notwendigen Voraussetzungen zu schaffen, um hier den nötigen Freiraum für Innovationen zu schaffen.

6. Wo sind Anpassungen an Prozesse und Schnittstellen vorzunehmen?

Hier ist es wichtig einen kritischen Blick auf die die Abbildung der Unternehmens- und Geschäftsbereichsziele zu werfen. Werden hier die richtigen Einheiten abgebildet. Welche Akteur:innen werden im Zuge der Identifizierung und Offenlegung von Nachhaltigkeitsrisiken eingebunden.

Wie ist das Management eingebunden und wie werden strategische, kommunikationsrelevante und investitionsbezogene Entscheidungen getroffen?

Wenn z.B. in der nachhaltigen Positionierung wesentlich stärkere Akzente auf Intrapreneurship und nachhaltige Innovation gelegt wird, so hat dies Konsequenzen für Planung und Controlling.

7. Key Performance Indicators und Weiterentwicklung anhand von Standards

Die Auswahl und Verfolgung von Kennzahlen ist ein sehr wichtiges Signal sowohl nach Außen und nach Innen. Die ESRS sind ein guter Rahmen, sich zu orientieren und mögliche Entwicklungspfade zu erkennen. Werden zum Beispiel Pfade zur CO2 Neutralität transparent für alle Stakeholder kommuniziert, so motiviert dies Führungskräfte und Mitarbeiter:innen in ihren tagtäglichen Entscheidungsportfolios daran mitzuarbeiten.

Auch die EU-Taxonomie (Teil der CSRD) gibt hier viele Möglichkeiten vor, um Umweltziele tracken zu können. Sie definiert konkrete technische Standards um:

• negative Auswirkungen auf den Klimawandel zu verringern

• die nachhaltige Nutzung von Wasserressourcen zu verbessern

• den Wandel zu einer Kreislaufwirtschaft zu fördern

• die Vermeidung von Verschmutzung zu unterstützen

• den Schutz von Ökosystemen und Biodiversität zu gewährleisten.

Die großen Unternehmen machen es vor und dies wird auch kleinere Unternehmen in Erklärungsnot bringen: Sie definieren welcher Anteil von Umsatz, Opex und Capex den Vorgaben der Taxonomie entspricht. So vermeldet z.B. die Andritz AG, dass 60% des Umsatzes des Unternehmens den Kriterien der Taxonomie entsprechen und damit als Grün-Anteil ausgewiesen werden können.

Es wird in Zukunft Konsument:innen und Mitarbeiter:innen vermehrt interessieren, ob sich Unternehmen über konforme grüne Umsätze definieren. Es gilt dies in der strategischen Planung insbesondere der Definition der dafür notwendigen Daten im Rechnungswesen zu berücksichtigen.

8. Wie können sich Incentivierungsmodelle weiter entwickeln?

Nachhaltigkeit kann ein wichtiger intrinsischer Motivator für Mitarbeiter:innen werden und Unternehmen helfen, nicht nur ihre Nachhaltigkeitsziele zu erreichen, sondern auch Innovation durch Beteiligung und Awareness fördern.

Eine Möglichkeit der Incentivierung nachhaltigen Verhaltens ist die Integration entsprechender Key Performance Indicators in das Performance Management. Mithilfe individueller Nachhaltigkeits-KPIs können Bonuszahlungen mit der Nachhaltigkeitsperformance der Mitarbeiter:innen verknüpft werden. Um Nachhaltigkeit als Ganzes abzubilden, sollten Faktoren aus allen drei Bereichen einbezogen werden, wie z.B.:

• Ökologie: Mögliche KPIs sind beispielsweise der Energieverbrauch im Team, die Materialeffizienz oder auch die Innovationsquote für grüne Produkte.

• Soziales: Diese schließen etwa die Entwicklungsquote der eigenen Mitarbeiter:innen, ihr Engagement und ihre Zufriedenheit mit ein, welche sich beispielsweise aus Mitarbeiterbefragungen ergeben

• Ökonomie: Relevante Kennzahlen sind zum Beispiel Produktauszeichnung, Testergebnisse und Siegel, sowie die Risikobewertung.

Weitere Möglichkeiten der Incentivierung besteht durch die Implementierung von Green Benefit Anreizen, wie Bahnkarten, Fahrradleasing oder regionale Bioprodukte.

Incentives selbst sollten einen positiven Beitrag leisten: Incentives können nicht nur genutzt werden, um nachhaltiges Verhalten zu belohnen und zu fördern. Sie können auch selbst einen positiven Beitrag leisten. Mit nachhaltigen Unternehmensfonds für die Altersvorsorge der Mitarbeiter:innen lenkt das Unternehmen Kapitalflüsse in nachhaltige Investments und sorgt zusätzlich für die finanzielle Sicherheit der Belegschaft.

9. Kommunikation als Teil der Strategie

Zentraler Bestandteil einer CSR Strategie ist die Kommunikation. Und dies nicht nur nach erfolgreich abgeschlossenen Maßnahmen, sondern bereits in der Planung. Ziel ist es fortlaufend für interne und externe Transparenz zu sorgen, indem Ziele und Maßnahmen fortlaufend kommuniziert und dokumentiert werden. Voraussetzung dafür ist ein klares Verständnis zur Zielgruppe, denn nur so kann die richtige Message zur richtigen Zeit am richtigen Ort platziert werden

Wie die voran geführte Diskussion zeigt, birgt eine Nachhaltigkeitsstrategie, die Potenziale entfalten soll, viele Fragestellungen und Überlegungen in sich.

Eine sinnvoll implementierte Nachhaltigkeitsstrategie erfordert ein breites Verständnis im Unternehmen, die Beteiligung aller Verwaltungs- und Geschäftseinheiten und benötigt auch Zeit.

Es ist wichtig, den Status Quo der Organisation gut zu erkennen. Dies ist die Basis für die schrittweise Integration einer umfassenden und mit der Unternehmensstrategie verschränkten Nachhaltigkeitsstrategie, die mittel- und langfristig Nutzen für alle Stakeholder bringt.

*Die CSRD wird schrittweise implementiert und gilt für

• Börsennotierte Unternehmen ab 2023

• Für KMU mit mehr als 250 Mitarbeiter:innen oder mehr als 40 Mio Umsatz und 20 Mio Bilanzsumme ab 2025

Die CSRD erfordert einen Ausweis der Nachhaltigkeit der Lieferketten. Somit sind über kurz oder lang alle B2B Bereiche betroffen, da Geschäftspartner:innen entsprechende Informationen einholen.

Zudem sind auch Banken von der CSRD als auch von der SFRD (Sustainable Finance Reporting Directive betroffen. Dies bedeutet, dass sie ab 2022 sukzessive verpflichtet werden, den Anteil an grünen Krediten (Investitionsprojekte entsprechen den Richtlinien der CSRD) auszuweisen.

Die Berichtspflicht wird somit weite Teile der Wirtschaft betreffen.