6 Tipps für eine nachhaltige Unternehmensplanung
Aktualisiert: 8. Jan.
Wie die Studie „No Planet B“ von Oracle und dem Marktforschungsinstitut Savanta ergab, fordern Menschen auf der ganzen Welt mehr Fortschritte in Bezug auf Nachhaltigkeits- und soziale Bemühungen.
Das einhellige Ergebnis der international durchgeführten Studie: Die Umfrageteilnehmer:innen haben den mangelnden Fortschritt der Gesellschaft in den Bereichen Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung satt. Sie verlangen von Unternehmen ihre Worte in Taten umzusetzen und glauben, dass Technologie Unternehmen dabei helfen kann, dort erfolgreich zu sein, wo Menschen versagt haben.
Folgt man den Ergebnissen u.a. Grafik, so ist es für jedes Unternehmen wichtig, egal von welchen Regulatorien es betroffen ist, sich im Themenkreis Nachhaltigkeit transparent und ehrlich zu positionieren.
Eine Nachhaltigkeits - Positionierung erfordert einen offenen Blick auf das Selbstverständnis und den Unternehmenszweck, das Geschäftsmodell, Prozesse und Strukturen in der Organisation. Sind diese zukunftsfit und halten sie einer Prüfung nicht nur aus der Sichtweise der Ökonomie, sondern auch aus der Sichtweise der Ökologie und der gesellschaftlichen Auswirkungen stand?
Hat man sich für einen nachhaltigen Entwicklungspfad entschieden, so ist die gesamte Unternehmenssteuerung davon betroffen, insbesondere auch der Planungsprozess.
6 Tipps, worauf man im Planungsprozess achten sollte:
1. Passt das Designprinzip noch?
Es gilt das Designprinzip der Planung zu überdenken. Einige bekannte Ansätze seien hier aufgezählt: Campus Ansatz, Frontloading, Integrierte Planung, Top-down Prinzip oder Treiber-basierte Planung; Das Designprinzip sollte sich an der Unternehmenskultur, der Dynamik und Komplexität des Geschäftsmodells ausrichten. Nachhaltigkeitsstrategien erfordern eventuell eine Neuausrichtung in der Unternehmenskultur, veränderte Zugänge zu Information oder Projektentscheidungen. Hier gilt es sich verändernde Rahmenbedingungen im Planungsprozess mitzudenken und entsprechend behutsam und in sich reifend zu integrieren – sich Zeit lassen und hineinwachsen!
2. Arbeite ich mit Risikoanalysen und Szenarien-Techniken?
Beschäftigt man sich mit der Umsetzung von Nachhaltigkeitsberichterstattungen nach unterschiedlichen internationalen Vorgaben (z.B.: European Sustainability Reporting Standards ESRS), so findet man sehr nützliche Tools und Werkzeuge. Eine Möglichkeit bietet die Vorgehensweise nach TCFD. Hier finden sich Long Lists, die man nutzen kann, um systematisch Risiken, hinsichtlich ihrer Relevanz für das eigene Geschäftsmodell zu screenen.
3. Mit welchen Key Performance Indicators arbeite ich in Zukunft?
Die Auswahl und Verfolgung von Kennzahlen ist ein sehr wichtiges Signal sowohl nach Außen und nach Innen. Werden zum Beispiel Pfade zur CO2 Neutralität transparent für alle Stakeholder kommuniziert, so motiviert dies Führungskräfte und Mitarbeiter:innen in ihren tagtäglichen Entscheidungsportfolios daran mitzuarbeiten.
Auch die EU-Taxonomie gibt hier viele Möglichkeiten vor, um Umweltziele tracken zu können. Sie definiert konkrete technische Standards um:
o negative Auswirkungen auf den Klimawandel zu verringern
o die nachhaltige Nutzung von Wasserressourcen zu verbessern
o den Wandel zu einer Kreislaufwirtschaft zu fördern
o die Vermeidung von Verschmutzung zu unterstützen
o den Schutz von Ökosystemen und Biodiversität zu gewährleisten
Die großen Unternehmen machen es vor und dies wird auch kleinere Unternehmen in Erklärungsnot bringen: Sie definieren welcher Anteil von Umsatz, Opex und Capex den Vorgaben der Taxonomie entspricht. So vermeldet z.B. die Andritz AG, dass 60% des Umsatzes des Unternehmens den Kriterien der Taxonomie entsprechen und damit als Grün-Anteil ausgewiesen werden können.
Es wird in Zukunft Konsument:innen und Mitarbeiter:innen vermehrt interessieren, ob sich Unternehmen über konforme grüne Umsätze definieren. Es gilt dies in der Planung insbesondere der Definition der dafür notwendigen Daten im Rechnungswesen zu berücksichtigen
Ein weiterer wichtiger Aspekt in der Planung der Key Performance Indicators ist die Erweiterung der Kennzahlen im Bereich der Lieferketten.
In Zeiten der momentan gegebenen globalen Unsicherheiten ist eine weitere Fokussierung auf die Bewertung von Lieferketten mit Kennzahlen wichtig. Kennzahlen zum Management für Lieferketten,
wie Lieferflexibilität,
Kompatibilität (Zeit um neue Partner in System zu integrieren) oder auch
Standort-Index (dezentrale Logistik/Produktion zu Logistik/Produktion gesamt)
müssen zusätzlich ergänzt werden mit Parametern der Nachhaltigkeit. Es gilt abzubilden, wie soziale und ökologische Standards entlang den Lieferketten eingehalten werden. Diese Fragestellungen sind essentiell für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens geworden. Planung & Controlling müssen die entsprechenden Antworten in der Unternehmenssteuerung dafür finden.
Klassische GuV, Bilanz und Kapitalflussrechnung reichen nicht mehr aus, weitergehende Informationsanforderungen der Stakeholder sind wichtiger geworden.
Die Planung muss entsprechend aufgestellt und der Datenfluss in der Organisation entsprechend gewährleistet sein.
4. Wo sind Anpassungen an Prozesse und Schnittstellen vorzunehmen?
Hier ist es wichtig einen kritischen Blick auf die die Abbildung der Unternehmens- und Geschäftsbereichsziele zu werfen. Werden hier die richtigen Einheiten abgebildet. Welche Akteur:innen werden im Zuge der Identifizierung und Offenlegung von Nachhaltigkeitsrisiken eingebunden. Wie ist das Management eingebunden und wie werden strategische, kommunikationsrelevante und investitionsbezogene Entscheidungen getroffen?
Wenn z.B. in der nachhaltigen Positionierung wesentlich stärkere Akzente auf Intrapreneurship und nachhaltige Innovation gelegt wird, so hat dies Konsequenzen für Planung und Controlling. Jeder, der bereits in solchen Fragestellungen tätig war, weiß wie lähmend eine sehr starre Planung und damit verbundenes Controlling sein kann, wenn keine unterjährigen Projekte und Entwicklungsschritte sowie kurze Entscheidungswege gegeben sind;
5. Wie können sich Incentivierungsmodelle weiter entwickeln?
Nachhaltigkeit kann ein wichtiger intrinsischer Motivator für Mitarbeiter:innen werden und Unternehmen helfen, nicht nur ihre Nachhaltigkeitsziele zu erreichen, sondern auch Innovation durch Beteiligung und Awareness fördern.
Eine Möglichkeit der Incentivierung nachhaltigen Verhaltens ist die Integration entsprechender Key Performance Indicators in das Performance Management. Mithilfe individueller Nachhaltigkeits-KPIs können Bonuszahlungen mit der Nachhaltigkeitsperformance der Mitarbeiter:innen verknüpft werden. Um Nachhaltigkeit als Ganzes abzubilden, sollten Faktoren aus allen drei Bereichen einbezogen werden, wie z.B.:
Ökologie: Mögliche KPIs sind beispielsweise der Energieverbrauch im Team, die Materialeffizienz oder auch die Innovationsquote für grüne Produkte
Soziales: Diese schließen etwa die Entwicklungsquote der eigenen Mitarbeiter:innen, ihr Engagement und ihre Zufriedenheit mit ein, welche sich beispielsweise aus Mitarbeiterbefragungen ergeben
Ökonomie: Relevante Kennzahlen sind zum Beispiel Produktauszeichnung, Testergebnisse und Siegel, sowie die Risikobewertung.
Weitere Möglichkeiten der Incentivierung besteht durch die Implementierung von Green Benefit Anreizen, wie Bahnkarten, Fahrradleasing oder regionale Bioprodukte.
Incentives selbst sollten einen positiven Beitrag leisten: Incentives können nicht nur genutzt werden, um nachhaltiges Verhalten zu belohnen und zu fördern. Sie können auch selbst einen positiven Beitrag leisten. Mit nachhaltigen Unternehmensfonds für die Altersvorsorge der Mitarbeiter:innen lenkt das Unternehmen Kapitalflüsse in nachhaltige Investments und sorgt zusätzlich für die finanzielle Sicherheit der Belegschaft.
6. Wie gut sind Nachhaltigkeitsstrategien mit dem Geschäftsmodell verschränkt?
Man hat aus der Vergangenheit gelernt. Im ersten Ansatz der Vorgaben für Nachhaltigkeitsberichterstattung für börsennotierte Unternehmen wurden viele Parameter der Nachhaltigkeit abgefragt, ohne Vorgaben von Benchmarks oder Vorgaben der Verschränkung mit dem Kerngeschäft.
Dies hatte zur Folge, dass hunderte Seiten an Nachhaltigkeitsberichten pro Unternehmen produziert wurden, die aber auf den ersten Blick wenig Einblick gaben.
Dies hat sich nun verändert.
Mit der Inkraftsetzung der CSRD (=Corporate Sustainability Reporting Directive) wird eine Verschränkung der geschäftlichen Aktivitäten mit Nachhaltigkeitsaspekten gefordert. Es geht darum die Auswirkungen bzw. die Entwicklungen des Geschäftsmodells in Bezug auf Nachhaltigkeit entlang der Wertschöpfungskette darzustellen. Dies hat Implikationen für die Planung! Denn die Planung muss die zusätzlichen Aspekte verstehen und die richtigen Parameter in die Planung mit einbeziehen und letztendlich die Auswirkungen auf das Finanzergebnis des Unternehmens bewerten.
Wie die voran geführte Diskussion zeigt, kann Nachhaltigkeit keine Aufgabe einer(s) eigens dafür installierten Nachhaltigkeitsmanager:in sein.
Eine sinnvoll implementierte Nachhaltigkeitsstrategie erfordert ein breites Verständnis im Unternehmen und die Beteiligung aller Verwaltungs- und Geschäftseinheiten, denn jeder sollte seine Rolle in der weiteren Entwicklung verstehen.
Im Planprozess und in der Planung erfolgt die dafür notwendige Koordination – Nachhaltigkeit ist also jedenfalls ein Thema für die Gestaltung und Ausführung der Unternehmensplanung.