Sustainability CANVAS


Was haben „CSR“ und „Geschäftsmodelle“ gemeinsam, was verbindet sie? Was sind wichtige Unterschiede, welche Chancen bieten diese und wie setzen wir dies ganz praktisch um?

Der Trend zur „Refokussierung“ der Aufmerksamkeit auf alle drei Säulen der Nachhaltigkeit (der Tripple Bottom Line – der ökonomischen, ökologischen und sozialen) lässt sich durch eine Erweiterung der Sichtweise des Business-Model CANVAS gut darstellen.


CSR als „Inkubator“ für den Wandel im Kerngeschäft


CSR bietet die Chance, neue Wege zu beschreiten, diese stärkere Verbindung von ökonomischen, ökologischen und sozialen Zielen zu testen und, wo erfolgreich, zu skalieren.

Denn im Kerngeschäft von Unternehmen verbindet CSR diese „innere Sinnfrage“ mit der Notwendigkeit ökonomisch tragfähiger Geschäftsmodelle. CSR – sofern man es ernst meint – zwingt dazu, den sozialen und ökologischen Beitrag des Unternehmens von Beginn an in die Konzeption von Geschäftsmodellen mitzudenken.


Der große Vorteil des Sustainable Business Model Canvas ist die breite Einsatzfähigkeit. Es kann zur Unterstützung der verschiedensten Bereiche dienen. Das Modell schafft

eine Arbeits- bzw. Diskussionsgrundlage für das strategische Management. Mithilfe des

Sustainable Business Model Canvas können z. B.:

  • nachhaltige Geschäftsmodelle visualisiert werden,

  • gegenseitige Abhängigkeiten veranschaulicht werden

  • Geschäftsmodelle kritisch reflektiert werden,

  • der Reifegrad der Nachhaltigkeit analysiert werden,

  • Zielkonflikte aufgezeigt werden,

  • Soll-Ist-Vergleiche durchgeführt werden,

  • Best Practices aufgezeigt werden,

  • Maßnahmen und Handlungsfelder abgeleitet werden,

  • Positionierungschancen (z. B. nachhaltige Innovationen) deutlich werden,

  • Frühwarnsysteme bzw. das Risikomanagement unterstützt werden.

Für die Entwicklung des neuen Ansatzes, des Sustainable Business Model Canvas, wurden neue Kategorien der Anspruchsgruppen definiert.

Die neue Kategorisierung kommt sehr nah an die klassische Betrachtung der Stakeholder-Theorie heran, die eine Kategorisierung in interne und externe Anspruchsgruppen vorsieht.


Sie wurden Ecosystem Actors & Resources und Business Model Actors genannt. Business Model Actors beziehen sich im Kern auf die Wertschöpfungsaktivitäten und -flüsse eines Geschäftsmodells. Die Business Model Actors sind in ihrer Definition alle Akteure, die unmittelbar an der Wertschöpfung beteiligt sind bzw. diese unmittelbar beeinflussen. Dazu können z. B. Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten oder Geldgeber zählen.

Mit diesem Ansatz können neue Innovationspotenziale generiert und zur Umsetzung gebracht werden.

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