Wie Venture Clienting mit Community skaliert

Warum der interne Operating Layer über nachhaltigen Impact entscheidet 

Olivia Lancerotto & Viktoria Ilger

In unserer Arbeit mit Unternehmen sehen wir immer wieder, dass Venture Clienting nicht an fehlenden Startups scheitert, sondern an der internen Anschlussfähigkeit. Dieser Artikel beschreibt, warum genau dort – im Zusammenspiel von Fachbereichen, Priorisierung und Integration – der entscheidende Hebel für nachhaltigen Impact liegt und welche Rolle eine interne Community dabei spielen kann.

Die unterschätzte Lücke im System

Auf den ersten Blick scheint Venture Clienting in vielen Unternehmen angekommen zu sein: Strukturen sind etabliert, erste Pilotprojekte mit Startups laufen, und die Zusammenarbeit mit dem externen Ökosystem funktioniert. Doch bei genauerem Hinsehen zeigt sich eine systematische Lücke: Während die Anbindung an Startups oft professionell organisiert ist, bleibt die interne Verankerung häufig fragmentiert. Fachabteilungen haben zwar konkrete Bedarfe – doch diese erreichen das Venture-Clienting-Team häufig unsystematisch. Die Herausforderung liegt selten darin, passende Startups zu finden. Die eigentliche Engstelle liegt früher: bei der Identifikation und Priorisierung der richtigen Fragestellungen.

Wissenschaftliche Arbeiten, wie die von Bruchhage et al. (2024), bestätigen, was wir in unserer täglichen Arbeit erleben: Die Request-Phase – also die Identifikation und Priorisierung von Problemstellungen – ist der entscheidende Engpass. Was hier nicht sauber definiert wird, lässt sich später nur mit erheblichem Aufwand korrigieren.

Doch das Problem ist kein Zeichen dafür, dass Venture Clienting als Modell versagt. Im Gegenteil: Es zeigt, dass Unternehmen an einem Punkt angekommen sind, an dem es nicht mehr um den Aufbau von Venture Clienting Strukturen geht, sondern um die Weiterentwicklung der internen Zusammenarbeit.  Venture Clienting ist mehr als Scouting. Es ist ein organisationsweites Zusammenspiel aus Strategie, Fachbereichen, Integration, Governance und Umsetzung. Und genau hier entscheidet sich, ob es skaliert – oder episodisch bleibt.

Warum Community mehr ist als nur Austausch

Die Lösung liegt nicht in noch mehr Prozessen oder Tools, sondern in der Frage: Wer trägt die Venture-Clienting-Logik in die Organisation? Eine interne Community ist dabei weit mehr als ein loses Netzwerk oder eine Austauschplattform. Sie fungiert als strukturierender Operating Layer – als eine Ebene, die Business und Venture Clienting verbindet. In einer funktionierenden

Community passiert mehr als nur Wissensaustausch:

·       Mitarbeitende lernen, strategisch relevante Problemstellungen zu formulieren.

·       Sie verstehen Priorisierungskriterien.

·       Sie wissen, wie Venture Clienting ins Innovationsportfolio eingebettet ist.

·       Sie erkennen ihre eigene Rolle im Prozess.

Drei zentrale Vorteile entstehen:

1.      Gemeinsames Verständnis: Sie klärt, welche Herausforderungen für das Unternehmen wirklich relevant sind – und wie diese in Challenges übersetzt werden können.

2.      Klare Verantwortlichkeiten: Sie definiert, wer Verantwortung übernimmt, von der Problemdefinition bis zur Umsetzung.

3.      Multiplikator:innen: Sie bildet Botschafter:innen aus, die die Venture-Clienting-Logik in ihre Abteilungen tragen und so für eine nachhaltige Verankerung sorgen.

Der Effekt: Die Qualität der eingereichten Problemstellungen steigt – nicht nur quantitativ, sondern vor allem strategisch. Venture Clienting wird vom reaktiven Instrument zum proaktiv gesteuerten System.

Vom Push zum Pull: Wie Community die Dynamik verändert

Ohne starke interne Verankerungarbeitet ist Venture Clienting oft im Push-Modus: Eine zentrale Einheit identifiziert Lösungen und sucht Anknüpfungspunkte in den Fachbereichen. Das ist nicht grundsätzlich falsch.Gezielte Push-Reize können wichtige Impulse setzen und Organisationen auf neue Themen aufmerksam machen.

Langfristig skalierbar wird Venture Clienting jedoch, wenn eine Pull-Dynamik entsteht:Wenn Fachbereiche selbst strukturierte Bedarfe einbringen.

Mit einer etablierten Community kehrt sich diese Dynamik um. Plötzlich entstehen Challenges von innen heraus – weil Mitarbeiter:innen selbst Bedarfe einbringen und Prioritäten setzen.

Der Unterschied lässt sich an zwei Modellen festmachen:

Push-Modell (ohne Community)	Pull-Modell (mit Community)
Impulse kommen primär von der VC Einheit	Fachbereiche bringen Bedarfe proaktiv ein.
Integrationsfragen werden erst nach dem Pilot gestellt.	Integrationspfade werden von Anfang an mitgedacht.
Erfolg hängt von Einzelpersonen ab.	Verantwortung ist breit verteilt und organisatorisch verankert.

Das Ergebnis: Venture Clienting wird nicht länger von einer zentralen Einheit „betrieben“, sondern von einer Organisation, die verstanden hat, wie Innovationen skalieren.

VC Catalyst: Community als Operating Layer

Aus diesen Erfahrungen haben wir den VC Catalyst-Ansatz entwickelt: ein praktisches Framework, um interne Communities als strukturierten Hebel für Venture Clienting aufzubauen. Wir begleiten Unternehmen dabei, diese zielgerichtet zu gestalten.

Was bedeutet das konkret?

Eine Community entsteht nicht automatisch durch eine Einladung.Sie entsteht durch:

• Klar definierte Rollen

• Sichtbaren Wertbeitrag für die Mitglieder

• Beteiligungsmöglichkeiten

• Relevante, passgenaue Formate

• Standortübergreifende Einbindung

• Aufbau von Botschafter:innen

Mitarbeitende werden zu Community Members, wenn sie:

• eigene Herausforderungen einbringen

• an Priorisierungsprozessen mitwirken

• Integrationslogiken verstehen

• Verantwortung übernehmen

• voneinander lernen

Erst dann sprechen wir nicht mehr von einem Netzwerk, sondern von einer Community – weil ein gemeinsames Ziel verfolgt und Lösungen gemeinsam entwickelt und umgesetzt werden.

Unser Vorgehen im VC Catalyst:

1.      Strategische Positionierung: Rolle und Zielsetzung von Venture Clienting im Innovationsportfolio klären.

2.      Interne Validierung: Motive, Erwartungen und Barrieren relevanter Stakeholder und potenzieller Community-Mitglieder sichtbar machen.

3.      Gemeinsame Arbeitslogik: Leitprinzipien, Verantwortlichkeiten und Wertbeiträge definieren.

4.      Community- & Enablement-Design: Wirkungsvolle Formate und Strukturen entwickeln, die Integration statt Parallelwelten fördern.

Begleitung im operativen Doing: Optional unterstützen wir nicht nur im Design, sondern begleiten Formate aktiv mit, schärfen Challenges, moderieren Priorisierung und Integration. Das führt zu einer spürbaren Entlastung der Venture-Clienting-Verantwortlichen. Challenges kommen strukturierter an, Integrationspfade werden früher bedacht, und das Modell wird organisatorisch verankert.

Fazit: Community als Business-Hebel

Venture Clienting entfaltet seine volle Wirkung nicht durch die schiere Anzahl an Startup-Kooperationen, sondern durch die Qualität der internen Anschlussfähigkeit. Die Community ist dabei kein zeitfressendes Add-on, sondern der entscheidende Mechanismus, der aus einzelnen Piloten eine skalierbare Innovationslogik macht. Sie verwandelt Venture Clienting von einem Experimentierfeld in ein strategisches Instrument und sorgt dafür, dass Innovationen dort ankommen, wo sie gebraucht werden: in den Fachabteilungen.

Literatur: Bruchhage, F., Haarmann, L., Machon, F., Rabe, M., Koldewey, C., Kühn, A., & Dumitrescu, R. (2024). Venture Client Model – Process and methods to identify relevant problems in established companies. Paper submitted to R&D Management Conference 2024, Stockholm.