Zum nachhaltigen Performer

Mein Zugang dazu:

Das Bild des nachhaltigen Performers hat sich mir durch lange Berufserfahrung und Beschäftigung mit unterschiedlichen Managementtheorien, viel Zuhören und Beobachten erschlossen.

Bevor ich in die Beratung wechselte, war ich selbst beinahe 20 Jahre in Verantwortung in unterschiedlichen Linienfunktionen tätig und habe erfahren wieviel Potenzial und Kreativität von mir und meinen Kolleg:innen auf dem Weg liegen geblieben sind.

Ich sehe ähnliche Muster, wie ich sie selbst in Verantwortung erfahren habe, auch heute noch sehr oft im Rahmen meiner Beratungsprojekte.


Ich höre Bekannten, meinen Studierenden und Freunden zu, wenn sie über Arbeit oder erste Arbeitserfahrungen sprechen. Selten höre ich: "Es taugt mir, es geht etwas weiter und ich gehe jeden Tag gerne in die Arbeit."


Es wird soviel Zeit mit Vermutungen, Ängsten und Befürchtungen und negativen Aspekten verbracht. Die Unsicherheit ist oft so gr0ß, weil so wenig kommuniziert wird, die eigene Rolle im Unternehmen nicht erkannt wird, Entscheidungen des Managements nicht verstanden werden. Daraus entstehen Vermutungen, die mit der Realität wenig zu tun haben.

Kommt uns das bekannt vor?


Ich unterrichte nebenbei an einer Fachhochschule das Fach Management und Organisation. Ich versuche den jungen Studierenden einen Querschnitt und ersten Einblick in die Unternehmenssteuerung zu geben und diskutiere mit ihnen unter anderem das Zusammenspiel von Führungsansätzen, Organisationselementen und Unternehmenskultur.

Wir diskutieren auch Case Studies wie Axel Springer, die sich der Digitalisierung gestellt haben und nach vielen Problemen in dieser Branche wieder auf die Erfolgsspur gekommen sind.

Ich vergleiche Axel Springer mit Polaroid, das trotz unglaublicher Forschungsquoten und vieler historischer Erfolge zugrunde gegangen ist.

Was war ausschlaggebend für den Erfolg des einen und den Misserfolg des anderen Unternehmens?

Georg Döpfner, der als CEO an Board von Axel Springer geholt wurde, hat es geschafft einen neuen Spirit ins Unternehmen zu bringen. Er hat auf kurze Wege, Eigenverantwortung, Verzicht auf Statussymbole und Empowerment gesetzt. Er hat die Zusammenarbeit mit Startups gefördert und den unternehmerischen Spirit zurück ins Unternehmen geholt. Er konnte für ein gemeinsames Ziel motivieren.

Polaroid ist letztendlich an eingefahrenen Denkmustern und der bestehenden überbordenden Bürokratie und Hierarchie erstickt.


Was hat das alles mit nachhaltigen Performern zu tun?

Ich habe vor Jahren begonnen, mich mit den Werkzeugen der Corporate Social Responsibility auseinanderzusetzen und die Parallelen zu unternehmerischen Erfolgs-Stories erkannt.

Die EU hat bereits in den frühen 2000er Jahren begonnen, sich mit dem Themenfeld CSR auseinanderzusetzen und ab 2018 eine Berichtspflicht für kapitalmarktorientierte Unternehmen eingeführt. Aus diesen Erfahrungen hat man gelernt und diese in der neuen Richtlinie der CSRD, die nun auch für Unternehmen ab 250 Mitarbeiter:innen oder 40 Mio EUR Umsatz ab 2023 gilt.


Für viele mag das Regelwerk genau die Bürokratie bedeuten, an der Polaroid erstickt ist und zudem auch Wettbewerbs-verzerrend wirkt.


Was kann man hier entgegen halten?


Beschäftigt man sich näher mit der CSRD, erkennt man die "Weisheit" darin.

  • Sie gibt Unternehmen und damit ihren Mitarbeiter:innen die Möglichkeit auf eine globale Vision der SDG´s hinzuarbeiten

  • Sie gibt Impulse als proaktiver Gestalter die Marktanalyse um eine Stakeholderanalyse zu erweitern und dadurch neue Lösungsansätze und Produkte zu entwickeln

  • Sie nimmt das Management in Verantwortung, sich klar und deutlich zu positionieren und die Übernahme der Verantwortung auch zu dokumentieren

  • Sie verlangt einen mittel- und langfristigen Entwicklungsbericht zu mehr Nachhaltigkeit in sozialen und technischen Belangen

  • Governance ist ein zentraler Aspekt - Werte und Transparenz sind auf dem Prüfstand

  • Die Taxonomie ist noch ein Stückwerk und hat so ihre Schwächen (Stichwort Atomenergie) - aber sie ist ein erster Versuch eines Benchmarks, nachhaltiger OPEX, CAPEX und Umsatz sind auszuweisen

Sie erkennen langsam die Parallelen zu Axel Springer und Polaroid?


Ich kann das Regelwerk verwenden und über die EU und deren Bürokratismus schimpfen und halt ein paar Zahlen abliefern.


Ich kann das Regelwerk aber auch verwenden,

  • um eine neue Vision aufzustellen

  • um die besten Köpfe an Board zu holen, die dieser Vision folgen wollen

  • Führungsverhalten und Führungskultur auf den Prüfstand zu stellen

  • sich gemeinsam darauf einzuschwören, neue Entwicklungswege und Lösungen zu suchen und über die Differenzierung am Markt zu bleiben

  • mit Stakeholdern im Austausch zu bleiben und eine offene Haltung einzunehmen

  • Verantwortungen neu zu verankern und Empowerment zu fördern

  • Nachhaltigkeitsideen zu fördern und einen Umsetzungsprozess zu verankern

  • sich dem Wettkampf im nachhaltigen Benchmark zu stellen und immer attraktiver für Kunden und Investoren werden

  • .........


eben um ein nachhaltiger Performer zu werden!


Wie sehen Sie das? CSRD als Guide zum nachhaltigen Performer oder Bürokratie in Reinkultur?

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